Las empresas no se transforman, se transforman las personas

Me ha gustado este artículo en la página de Atlassian, «The secret to people management? Less managing, more peopling«, porque incide en una idea que llevo mucho tiempo defendiendo: que las compañías, para lograr transformarse, tienen que conseguir transformar a las personas que trabajan en ellas.

La afirmación puede parecer una obviedad, pero no lo es en absoluto. Durante muchos años, las compañías se han dedicado a gestionar a sus trabajadores como quien gestiona cualquier otro recurso, sin tener en cuenta su condición de personas, de individuos con sus características específicas. Un departamento de recursos humanos es precisamente eso: una parte de la organización destinada a gestionar a las personas generalmente con una sola máxima: café para todos. Las reglas y los procedimientos se fijan para todos, por algún tipo de sentido de la equidad o de justicia divina, delimitando sistemas que, debido a la enorme variabilidad de las personas, no suelen funcionar para todo el mundo, y sí generar actitudes incorrectas. Pero si las personas, los trabajadores, se consideran un recurso, lo que se suele hacer como tal, es simplemente pretender imponerles determinadas políticas o esperar determinados comportamientos.

La realidad es que las compañías se obsesionan con la gestión, y olvidan que lo que tienen entre manos son personas, con su complejidad, sus casuísticas, sus preocupaciones o sus obsesiones. Si una compañía quiere llevar a cabo un proceso de transformación digital, lo que tiene que hacer no es simplemente adquirir e implantar tecnología, sino, sobre todo, conseguir que las personas que trabajan con ella se conviertan en auténticos apóstoles de lo digital: que lo entiendan perfectamente, que razonen la necesidad de cambiar, y que crean en ello.

Esto implica, invariablemente, partir de situaciones personales muy diferentes: desde auténticos entusiastas y conversos, hasta escépticos, temerosos o descreídos. Los procedimientos para trabajar con cada uno de estos perfiles son y deben ser completamente diferentes, pero las compañías, en muchísimos casos, tienden a minimizar la importancia de herramientas como la formación, y a diseñarla de manera homogénea, como cursos que suelen tener una escasa prioridad y que son prácticamente iguales para todos los empleados, independientemente de sus características. El papel del liderazgo en esta cuestión es fundamental: no se trata simplemente de marcar una dirección, sino de acompañar, de entender las resistencias y de tratarlas como una prioridad, como algo que hay que vencer como sea. Identificar esas resistencias, aislar las actitudes refractarias, y acabar con ellas. Por lo general, si mostramos a una persona que la digitalización no es una alternativa sino una obligación y, sobre todo, si demostramos adecuadamente el valor que aporta, esa persona optará por la transformación. Solo en los casos en los que esa transformación sea claramente imposible, cuando nos encontremos con personas que específicamente se nieguen a cambiar o mantengan una actitud permanentemente hostil al cambio, será el momento de optar por medidas disciplinarias.

En muchos casos, esas resistencias a la digitalización se disfrazan como edadismo. Es mentira. No hay nada especialmente en la edad de las personas que las convierta en refractarios a la tecnología o en dinosaurios, solo hay que ser capaz de mostrarles la propuesta de valor que existe tras ella. Trabajar con personas, con sus miedos, sus problemas y sus necesidades de formación, para conseguir que se sientan seguras y adopten unas tecnologías que se han convertido, en muchos casos, en una necesidad para las compañías.

La transformación digital de las empresas no existe. Si queremos transformar una compañía, transformemos a las personas que trabajan en ella, y prioricemos las medidas destinadas a llevar a cabo esa transformación. No hay otra manera de hacerlo.

Artículo publicado originariamente en el blog de Enrique Dans.